ניהול כספי של מרפאות תאגיד

פתח דבר

המאמר הובא לדפוס בשנת 2018 בספר “הצד העסקי של רפואת השיניים” בעריכת ד”ר סיגל מור, ד”ר רפי פישר ופרופ’ יהונתן מן.

עתה עם פרסומו המחודש ,בעתון כלדנט ,ראוי ואף הכרחי לדון בשינויים שחלו מאז.

השלד המרכזי של המאמר, המתבסס על מונחי היסוד, הפרמטרים המרכזיים המשפיעים על ריווחיות המרפאה וחוקי היסוד הקשורים לבסיס הנתונים המצטבר בעולם המספרים בתאגיד נותר כפי שהוא. בתוספת זו למאמר נדון בשינויים שחלו ב-3 נושאים: בראש ובראשונה  בקורונה והשפעתה על המרפאה , בהגדלת הרווח תוך שימוש בחומרים גנריים ובחומרי  SP ובכניסה מאסיבית של השיווק הדיגיטלי המגיע עד כדי יצירת לקוח פרטי למרפאה. (הדגש הוא על לקוח שלא נוצר באמצעי השיווק הקלאסים והאנכרוניסטיים  בהם השתמשנו עד היום).

 השפעות התקופה

מגפת הקורונה איימה ומאיימת על יכולת הפעלת מרפאת השיניים. משרד הבריאות באמצעות האגף לבריאות השן הוציא תקנות שאיפשרו את הפעלת מרפאת השיניים. ההוצאה לחל”ת איפשרה להקטין את הפסדי המרפאה. ברבות הזמן נמצא שגם טוב יצא מתקופה הקורונה. טוב בדמות שיפור יעילות מרפאת השיניים – שילווה אותנו  קדימה גם בזמנים טובים יותר.

מסתבר שהיה צריך לנער שכבות שומן רבות של עודף כח האדם האדמינסטרטיבי הפעיל.  נמצא שעם הקטנתו גדלו ההכנסות וגדלו הרווחים. אולי ראוי לכתוב זאת כך: ניתן היה להפנות אותו להגדלת הכנסת המרפאה גם מנושאים משיקים לרפואת השיניים הקלאסית . כגון : יישור שיניים באמצעות קשתיות שקופות,הבהרת שיניים ,אסתטיקת הפנים והחיוך, שיחזורים אסתטיים ועוד.גידול במחזורי המכירות מנושאים אלה ומאחרים מקטין את % ההוצאה הקבועה (מעצם הגדלת ההכנסה על בסיס אותה הוצאה קבועה).

התייעלות זו סביר שתשמר לאורך זמן רב אך היא יכולה להשחק  בקלות אם לא נדע לשמור עליה.

השפעת  הקטנת ההוצאה לחומרים

התיעלות נוספת היא זו הנובעת משימוש בחומרים גנריים (brand name) , ובחומרים שנבנים לשווקים מיוחדים. זאת, כבלמים וכמאזנים להוצאה משמעותית במרפאת השיניים.

הרווח הגולמי במרפאת השיניים בישראל נשחק בעקביות לאורך זמן, זאת בעיקר בשל התחרות בין המרפאות הפרטיות, כניסתם של תאגידים גדולים לענף, מספר רופאי השיניים לנפש ועוד.

ברוב העולם המערבי, רשתות גדולות של מרפאות שיניים פועלות תחת קו אספקה הקרוי(Special Market) SM , המאפשר לתת פתרונות ייחודיים לטובת מרפאות השיניים . המהות העיקרית המודגשת כאן היא כי קו  ה-BRAND NAME  וקו ה SPECIAL MARKET-מאפשרים שימוש בחומרים הנמצאים בחזית המקצועית הגבוהה, ברמת מחירים ללא תחרות מקטינים את ההוצאה הריאלית לחומרים.

כניסה מסיבית של השיווק הדיגיטלי

בסעיף המוצג מטה נתעמק ביצירת מקורות להכנסה נוספת הנובעים מלקוח חדש – כזה שלא קשור להיכרות אישית ,לרדיוס הקרבה למרפאה ולשמועות מפה לאוזן. מדובר בלקוח הפרטי האנונימי שהגיע דרך הפרסום ברשתות החברתיות שקם יש מאין והופך להיות לקוח המרפאה – אותה מרפאה שסטנדרט העבודה בה מבוסס על איכות , חדשנות ולעתים המצאות מחוץ לטיפול הקלאסי ברפואת השיניים.

חברות רבות מייצרות לידים למרפאות השיניים – כאן אנו מדברים על יצירת לקוח (ולא על ליד) הבא להתייעצות ע”מ לסגור תוכנית טיפול. (זה שוני מהותי מהליד).

קיימות מספר רמות של הבאת לקוח למרפאה דרך לידים: הרמה הראשונה מושגת מקבלת פרטי לקוח (כלומר ליד); הרמה השניה מושגת עם הבאת הלקוח לייעוץ במרפאה; הרמה השלישית מושגת עם הבאת הלקוח למרפאה לייעוץ לטיפול ספציפי.

כדי לעבור מליד ללקוח משלם יש לעבור  מספר שלבים הדורשים מקצועיות רבה. ברוב מרפאות השיניים כח האדם האדמיניסטרטיבי עמוס לעייפה בטיפול בשוטף. מכאן שאינו פנוי להתקשר לליד ולהפוך אותו ללקוח. בנוסף  הרבה מכח האדם האדמיניסטרטיבי חסר את הידע והניסיון הדרושים לכך. כתוצאה  מכך  מקדם  ההמרה (כמות הלידים שנדרש להתקשר אליהם כדי שיהיה לקוח אחד חדש למרפאה) אינו טוב והתוצאה הסופית היא שעלות הבאתו של לקוח חדש למרפאה היא מאד יקרה.

תוצאה זו של העלות הגבוהה יצרה קרקע פוריה להתפתחות חברות שמתמקדות ביצירת הלקוח עבור המרפאה (לעומת מכירה של ליד). חברות אלו מתמקצעות בתהליכי השיחה עם הלקוח, הבנת הצרכים והבאת הלקוח למרפאה. הליך זה מושלם בהדרכת המרפאה על צוותה  במיקוד בשביעות רצון הלקוח ובהצלחת הטיפול.

מבין חברות רבות הקיימות בשוק מצטיינת חברת גט סמייל Get smile   אשר בעליה עוסק מזה 5 שנים בבניית לקוח חדש למרפאות השיניים ומוביל הצלחה רבה בתחום זה. חברת ‘גט סמייל’ התמקצעה באופטימיזציה של התהליך – מקבלת הליד, דרך קביעת הייעוץ, המשך התהליך במרפאה עצמה וכלה בהשגת לקוח חדש.

אחד הכלים העיקריים שפיתחה ‘גט סמייל’ הוא שיטת מכירה ייחודית וחדשנית הכוללת מנוף טיפולי המבוסס על הנגשת טיפולי אסטתיקה דנטלית לקהל הרחב. גט סמייל גם משווקת הלבנות שיניים ייחודיות שאינן גורמות כאבים ללקוחות ומביאות תוצאות טובות לאורך זמן. זאת, באמצעות פרוטוקול ייחודי המשלב טיפולים במרפאה ובבית.

בשיטה זו הלקוח המגיע למרפאה אינו מגיע סתם לייעוץ, אלא לייעוץ המיועד להבהרת שיניים או לטיפול אסתטי אחר. הלקוח יודע מראש למה לצפות והוא מתכוון להפוך ללקוח משלם. כל מה שנותר הוא להשלים את התהליך במרפאה בצורה נכונה.

גט סמייל לא מסתפקת בהבאת הלקוח למרפאה אלא מקפידה ללוות ולהדריך את הרופאים ואת הצוות האדמיניסטרטיבי. הליווי של גט סמייל בתוך המרפאה מקפיד על מתן חווייה שלמה ומושלמת. הליווי מתחיל בבניית חווית הלקוח מהרגע שרגלו דורכת במרפאה, הדרכת הצוות בקבלת הלקוח, הדרכת הרופא בתהליך קבלת הלקוח, דו-השיח, והטיפול המדויק לא רק רפואית אלא גם חוויתית. גט סמייל מוודאת את שביעות הרצון ואת חווית הלקוח של האנשים המגיעים למרפאת השיניים ומדריכה את הרופאים איך להתייחס ללקוח, לענות לצרכיו ולשאלותיו כך שהמגיעים לייעוץ יהפכו גם ללקוחות מרוצים.

תחום הלבנת השיניים הוא אחד מהתחומים בו פיתחה גט סמייל מנוף ייחודי להפיכת מתעניינים ללקוחות. החברה עוסקת היום בפיתוח של טיפולים אסתטיים נוספים חדשניים שיביאו למהפכה בתחום שיווק מרפאות השיניים.

שימוש בתהליך השלם של גט סמייל יחד עם המנופים הטיפוליים הופכים את הליד ללקוח משלם שיהפוך גם ללקוח מתמיד.

תחום זה בונה את עצמו בצורה אקספוננציאלית והמובילים פותחים פערים רחבים מאד מול המתחרים.

קיומה של מרפאת השיניים המבוססת על המבנה הקלאסי שהריווחיות בו הולכת ונשחקת עם הזמן הולכת ונהיית קשה יותר ויותר. הגישה המקצועית של חברת גט סמייל ומוצריה מאפשרים יצירת הכנסה נוספת ריווחית ביותר המבססת את הפעילות הריווחית של מרפאות השיניים בעידן החדש .

לסיכום, הניהול הכספי של מרפאות תאגיד שאמור להיות מושפע מהקורונה מקבל תיקון וחיזוק משמעותיים הנובע  מהתייעלות המרפאה ( תוך שליטה בכח האדם האדמיניסטרטיבי הפעיל) , מההוזלה בעלות החומרים בשימוש בחומרי  brand name ו- special market  ומהגידול במספר הלקוחות כתוצאה מהשפעת השיווק הדיגיטלי ובפרט מהמיקוד ביצירת לקוח חדש למרפאה.

מבוא

בבואנו לדון בניהול פיננסי של תאגיד אנו דנים למעשה, או לפחות בעקיפין, בניהול הכללי של התאגיד כולו. הניהול הכללי והניהול הפיננסי שזורים אחד בשני עם מתאם גבוה מאד ביניהם. יותר ויותר מנהלים כלליים בעולם המודרני מגיעים מהתחום הפיננסי.

בפרק זה הדן בניהול הכספי נכיר מונחי יסוד, נערוך היכרות עם הפרמטרים המרכזיים המשפיעים על גובה רווחיות המרפאה, נתחכך בחוקי יסוד הקשורים לבסיס הנתונים המצטבר בעולם המספרים בתאגיד, נסקור את גידול פלח השוק הדנטלי התאגידי, נעריך את השפעת “החזון והמציאות בענף הדנטלי” על הניהול הכספי, נציג את המצוי בחיי היום יום במרפאות שיניים תאגידיות, נציג על קצה המזלג תכנית לשיפורים במרפאת השיניים ונבנה מנועי צמיחה להשגת היעדים.

הערה כללית – בפרק זה אנו דנים במצב קיים אשר יכול לעבור שינויים עם הזמן. תפקידו של כל מנהל בארגון הוא לזהות את הפרמטרים המרכזיים לאותה תקופה ולנתח מחדש את הנתונים במתכונת עליה אנו מצביעים בפרק זה ובפרקים נוספים בספר.

ניהול פיננסי של תאגיד

בחלק זה נכיר את עולם הניהול הפיננסי, תוך שימת דגש  על הענף הדנטאלי  .

הנושאים הקונבנציונאליים: בבסיס הניהול הפיננסי נמצאים בניית התחזית ובניית התקציב, לצורך הפעלת המערכת והבאתה לתוצאות האופטימליות. פעולה זו של בניית התחזית והתקציב נמצאת במקביל לבניית תזרים המזומנים וניהולו. קיומו של המשאב הכספי הנחוץ לפעילות העסק הוא הכרחי וממנו נגזרים נושאים רבים, כמו למשל מימון הלקוחות. כאשר יורדים לרובד נוסף  בניהול הפיננסי, מוצאים שחקן ראשי ומשמעותי נוסף בדמות התמחור. עיסוק בתמחור משמעותו בדיקה של התרומה הישירה והרווחיות של כל מוצר ושרות למערכת.

מבנה ההוצאות וההתייעלות (מבלי לפגוע בביצועי המערכת) הם מאבני היסוד של הניהול הפיננסי. הנגזרות המידיות הם ההסכמים הנכרתים הן עם הלקוחות והן עם הספקים. ניהול המלאי הכולל את מלאי החומרים אך גם את המלאי של העבודות בתהליך הוא הכרחי ובעל משקל רב ביצירת רווחיות למערכת. בהרבה מהמערכות ובכללן המערכת הדנטאלית, אחת ההוצאות המשמעותיות ביותר היא ההוצאה לכ”א: ניהולה הנכון חוסך בעלויות המערכת ותורם במקביל ליציבות המערכת הרגישה כ”כ לשינויים בכוח האדם.

כאשר מדובר במערכת הנשענת על בנקים, כי אז לייצוג מול הבנקים והרחבת מקורות המימון כולל ניהול העמלות, יש משקל רב ביציבות המערכת ובהרחבתה.

כאשר אנו כבר מוכנים ובונים תכנית עסקית, עלינו לבדוק את הכדאיות הכלכלית שלה, ובתוך זאת את כדאיותם הכלכלית של הפרויקטים הקיימים והחדשים. כל זאת מלווה בניהול סיכונים והצעות לייעול ושיפור התהליכים הקיימים ו/או החדשים.

לכאן יש להוסיף את נושא “איסוף המודיעין” למתחרים הראשיים,  או לפחות לבחון את בחינת הסביבה העסקית: מתחרים, ספקים ולקוחות.

הניהול הפיננסי כולל גם פעולות טכניות של דיווחים לרשויות ולמוסדות כמו רשויות המס,  לצד עמידה בהנחיות של הרגולטור – להן יש השפעה ישירה על התוצאות העסקיות.

עד כה דנו בעיקר בהשפעת ניהול ההוצאות , ביצירת בסיס נתונים שיאפשר לנו לנתח מהלכים ושינויים. אך התרומה העיקרית של הניהול הפיננסי הוא ביצירת כלי בידי מנכ”ל החברה, אשר יאפשר לו לנהל את החברה ולהגדיל את ההכנסות, אך בעיקר להגדיל את הרווחיות, וכך בתהליך גנרטיבי, להפוך לגורם גדול, רחב, עוצמתי  וטוב יותר.

1. תקציב ותחזית

תקציב הארגון הינו כלי ניהולי המרכז את כלל הפעילויות העסקיות של הארגון לתקופה מוגדרת. התקציב מסייע בתכנון ובקרה של היחידות השונות בארגון. במרבית הארגונים תכנון תקציבי מתבצע אחת לשנה ואף קיימים ארגונים שמבצעים תוכנית רב- שנתית כחלק מבניית אסטרטגיה עסקית. בניית תקציב ובחינת העמידה ביעדים אשר הוגדרו מראש, הינם אבן יסוד בניהול פיננסי של תאגיד. תהליך זה מסייע לזהות אפשרות למצב של חוסר יעילות פיננסית של התאגיד. ניהול תקציב לפי מרכזי עלות, מאפשר למנהלים לבודד בין היחידות הארגוניות, להתייחס אליהן כאל יחידה עסקית עצמאית ולבצע בדיקות פרטניות ברמת היחידה, כגון: רווחיות, פוטנציאל צמיחה והתייעלות. זאת ועוד, ניהול תקציבי עשוי לשמש כבסיס לבחינה של תוכנית עסקית והרחבת הפעילות הקיימת ולשמש בסיס לבניית תהליך לשיפור או לתיקון של תהליכים עסקיים קיימים.

הניהול הפיננסי כולל גם הכנת דו”ח חודשי של התוצאות הכספיות בפועל. מכאן שקיימת חשיבות לקיומה של מערכת דיווח פיננסית אחידה, זמינה ואמינה למנהלי החברה, כך שבכל רגע נתון קיימת האפשרות לקבלת מידע ניהולי זמין.

על התאגיד לבצע מעקב של ביצוע למול תכנון, כלומר בנייה של תקציב שנתי ובקרה חודשית של עמידה ביעדים, בכפוף לתוצאות בפועל.

תוצר נוסף המסייע לשליטה ולבקרה על ההתנהלות הפיננסית הוא ביצוע תחזית חודשית על בסיס תוצאות הנתונים הכספיים של החודשים הקודמים, תקציב והתפתחויות עסקיות צפויות שלא נלקחו בבסיס התקציבי.

היכולת לנתח את הפעילות הפיננסית בדיעבד, ביחס לתקציב או לתחזית, באופן שוטף, מאפשר קיום של תהליך למידה לשיפור ולהתייעלות של הארגון ולא רק בהיבט הכספי.

2. תמחור ובחינת רווחיות

התמחור של המוצרים מתבצע בשוטף עבור מוצרים חדשים. מומלץ לבחון מידי תקופה את התמחור והרווחיות של המוצרים הקיימים. קיימות אפשרויות שונות לבצע תמחור, לדוגמא: תמחור המבוסס על עלות הפריט (לרבות עלויות עקיפות), או תמחור המבוסס על הביקוש וכוחות השוק (המחיר אצל המתחרים). סקרי שוק מאפשרים לארגון להכיר את המוצרים המשווקים על ידי המתחרים, להבין אם רמת המחירים של המוצרים של הארגון ביחס להיצע בשוק היא סבירה, וללמוד את הצרכים של הלקוחות.

בנוסף, יש לבצע בדיקה של התרומה הישירה והרווחיות של כל מוצר/ שירות, בעיקר כאשר הכנסות התאגיד מורכבות ממספר מוצרים או שירותים. ייתכן מצב שבו קיימת עליה במכירות שנובעת ממספר פריטים שמהווים את החלק הארי של המכירות,  אך מנגד קיימת ירידה במוצרים או שירותים אחרים. בדיקה ברמת המוצר או קבוצת מוצרים תאפשר לזהות מוצרים שיכולים לאורך זמן ליצור הפסד לתאגיד (הנושא קשור גם לניהול מלאי וזיהוי של מלאי איטי/ מלאי מת).

גידול כולל במכירות מתקופה לתקופה אינו מצביע בהכרח על גידול ברווחיות. בחינת רווחיות צריכה לכלול העמסה של העלויות הקבועות. בדיקה של עמידה באחוז הרווח הגולמי הינה כלי ניהולי הכרחי על מנת לשמור על הרווחיות העסקית. לכך יש להוסיף בחינה של מדיניות הרכש ובקרה על תהליך התמחור.

מידי תקופה אנו נדרשים לבצע בדיקה מול ספקים,  ולברר אם קיימים מוצרים חליפיים אשר עשויים להגדיל את אחוז הרווחיות.

3. מבנה הוצאות ובחינת הרווח התפעולי

בכל תאגיד יש לבצע בחינה שוטפת של מבנה ההוצאות של התאגיד. בדיקת רמת ההוצאות הקבועות והמשתנות של החברה יכולה להתבצע כבר בשלב התכנון התקציבי. בדיקה שוטפת  של ההוצאות תעזור בזיהוי חוסר יעילות או בניתוח הוצאות חריגות (לא צפויות). מדד קריטי הינו עמידה באחוז הרווח התפעולי בהתאם לתקציב וביחס לתקופות קודמות. אי עמידה ברווחיות התפעולית עשוי להצביע על חוסר יעילות ביחידות המטה (שיווק והנהלה) ולאורך זמן עלול אף להוביל להפסד ישיר.

בתאגידים עתירי נכסים המדד הרלוונטי הינו ה-  EBIDTA (רווח לפני הוצאות מימון, מיסים, פחת והפחתות).

4. ניהול תזרים מזומנים

קיימת חשיבות בתכנון ובקיום של תזרים מזומנים בתאגיד, וכן במעקב שוטף ובדיעבד אחריו. תכנון התזרים הצפוי מתבסס על קביעת ימי אשראי מול ספקים לצד קביעת מדיניות אשראי מול הלקוחות. חוסר התאמה ביניהם עלול להביא למצב שבו התאגיד יקלע לתזרים מזומנים שלילי.

ניהול תזרים מזומנים מבוסס על:

• קביעת ימי אשראי לספקים – יש לעגן ההתקשרות עם ספקים בהסכם, הכולל בין השאר את תנאי האשראי, אופן התשלום, אופן ההתחשבנות. במקרה של יחסי ספק – לקוח (במקרה הנ”ל מומלץ לבצע התאמה במועדי האשראי על מנת למנוע מצב שהתאגיד “מממן” את הפעילות של הספק).
• הגדרה ברורה של מדיניות האשראי (של העסק) ללקוחות מסוגים שונים (תוך התחשבות באילוצים של תחרות ושיווק) וכן הגדרה של תהליך גבייה. על התאגיד לקבוע מדיניות ברורה לגבי הסדרי תשלומים וגבייה מול לקוחות, זאת כחלק ממדיניות האשראי וניהול החשיפות הפיננסיות של התאגיד. נדרש לזהות תחילה את סוגי הלקוחות השונים, לדוגמא: מוסדות, חברות ביטוח, לקוחות פרטיים וכדומה, ובהתאם לכך לקבוע מדיניות אשראי וביטחונות במידת הצורך.

בנוסף, מידי תקופה יש לבחון האם התאגיד מקיים בפועל את המדיניות הנ”ל. בדיקה אפשרית היא חישוב של ימי לקוחות, בדיקה של דוח גיול (דו”ח חובות), בדיקת אובליגו של הלקוחות כפי שהוא מוגדר במערכת וכן בדיקת יתרת הלקוח בפועל, על מנת לבדוק חריגות. חריגה ביתרת הלקוח למול מסגרת האשראי עשויה להצביע על קשיים כלכליים של הלקוח וחשיפה לחוב אבוד. במקרה הנ”ל רצוי להגביר את מאמצי הגבייה ובכך לצמצם את החשיפה לאי – גביית החוב.

• תחזית ובקרה אחר תזרים המזומנים תתבצע ברמה השוטפת. באופן זה קיימת שליטה מלאה לגבי היכולת של התאגיד לעמוד בהתחייבויותיו.
• הרחבת אמצעי המימון באמצעות הלוואות מבנקים – במקרה של תזרים מזומנים שלילי, יש לבדוק מהי הסיבה לכך, ובמידת הצורך לבחון האם נדרש סיוע מהבנק.
• ניהול תזרים מזומנים לטווח קצר / לטווח ארוך – יש לבצע תכנון של תזרים מזומנים בשני מישורים. האחד הוא תכנון שוטף לטווח קצר, כולל היערכות לתשלומים לא צפויים. בנוסף, לצד התכנון האסטרטגי לטווח ארוך של התאגיד והתכנון התקציבי, יש לבדוק את יכולות המימון על מנת להוציא לפועל את ההשקעות הצפויות.

5. קיום הסכמים מול ספקים ולקוחות

קיום של הסכמים מול ספקים, עובדים ולקוחות, מסייע לעגן מצד אחד את התחייבויותיו של התאגיד למול הזכויות שצומחות לנו מתוקף ההסכם. הסכם כזה, חתום ומוסכם על הצדדים, מצמצם  פערי ציפיות ומצבי חוסר בהירות ובכך מקטין את החשיפה לתביעה משפטית.

6. ניהול משק החומרים – המלאי והציוד הדנטאלי

ניהול מלאי נכון עשוי לחסוך כסף לתאגיד. רכישת מלאי בהיקף גבוה עשוי  לזכות את התאגיד בהנחות מול הספק (בעיקר לקראת סוף השנה כאשר קיימים יעדים שנתיים המעוגנים בהסכם). אך מנגד צבירת מלאי בהיקף הגבוה מהנדרש לפי תחזית המכירות יוצר עלויות לחברה, כגון עלויות תחזוקה במחסן והתחייבות תזרימית לספק.

בתאגיד רפואי ניהול מלאי התרופות חייב להתבצע תחת בדיקה מתמדת של אופן האחזקה של המלאי במחסנים וכן ניהול לפי תאריך התוקף. תחזוקה לא נאותה של המלאי או מלאי בהיקף גבוה מהצריכה הנדרשת עשוי להביא להפסד כלכלי ישיר ולעלויות תחזוקה גבוהות מהנדרש, וכן חשיפה לסנקציות מול משרד הבריאות.  לאור זאת יש צורך בזיהוי של מלאי איטי ובדיקה של היקף המלאי למול מכירות. נדרש לבצע בחינה תקופתית של גיול המלאי, הן לצרכים חשבונאיים והן לצרכים תפעוליים. קיומו של מלאי איטי, מחייב אותנו להיות זהירים יותר בהזמנות העתידיות.

חומרים גנריים, שווקים מיוחדים (Special Markets) ו- brand nameכבלמים וכמאזנים להוצאה משמעותית במרפאת השיניים.

הרווח הגולמי במרפאת השיניים בישראל נשחק בעקביות לאורך זמן, זאת בעיקר בשל התחרות בין המרפאות הפרטיות, כניסתם של תאגידים גדולים לענף, מספר רופאי השיניים לנפש ועוד. מנגד נמצא גורם ההתייעלות, הבא  לידי ביטוי בעיקר בכושר הייצור ליחידת זמן (בלי לפגוע באיכות הרפואית).

בעולם המערבי ובישראל, ככל שהתמורה לשעת עבודה של רופא סביר יורדת, נכנסת המערכת לבחינת היעילות  ולבחינת ההוצאות המשתנות וההוצאות הקבועות. (ההוצאות הקבועות הן למשל שכר דירה, ארנונה, חלק משכר הפקידות וכו’; ההוצאות המשתנות הן שכר רופא והסייעת, עלות החומרים וכו’).

בשוק התאגידי רווח הכלל, שלפיו הוצאות אלה דומות בגודלן, (לתאגידים שונים עלולה להיות סטייה מהפרופורציות אותן הזכרתי. בפרק זה ננתח את המצב המוזכר מעלה וכל אחד יוכל להתאים את המודל למצוי במרפאתו), ולכן, הגדלת הרווחיות נעשית על ידי הגדלת נפח עבודה ליחידת זמן , תוך כדי ניסיון להקטנת ההוצאות בכלל ואלה המשתנות בפרט, ובכלל זה ההוצאה לחומרים הדנטליים. ברור שככל ששולי הרווח קטנים יותר, הרגישות להקטנת ההוצאות גדולה יותר. שיווי משקל זה יצר בישראל ובעולם המערבי מצב שבו המרפאה דורשת מחירים טובים יותר, וחלק מהפתרון נמצא ביצירת קו מוצרי מותג  Brand Name. ברוב העולם המערבי, רשתות גדולות של מרפאות שיניים פועלות תחת קו אספקה הקרוי(Special Market) SM , המאפשר לתת פתרונות ייחודיים לטובת מרפאות השיניים. המהות העיקרית המודגשת כאן היא כי קו  הBRAND NAME  וקו ה SPECIAL MARKET- מאפשרים שימוש בחומרים הנמצאים בחזית המקצועית הגבוהה, ברמת מחירים ללא תחרות והקטנת ההוצאה הריאלית לחומרים.

תחום החומרים מהווה בין 6% ל- 10% מגודלו הכספי של תחום הטיפולים. על אף שההוצאה לחומרים היא קטנה ביחס להוצאה לנושאים אחרים, עדיין כל חסכון בו הוא חסכון נטו לרווח, ולכן, ספקי החומרים היכולים להעמיד קוים של BRAND NAME ו- SPECIAL MARKET  משפיעים ישירות על רווחיות המרפאה ומסייעים לה בימי תחרות אלה.

7. ניהול מלאי עבודות בתהליך

מלאי העבודות הלא גמורות מחייב בדיקה שוטפת, בעיקר מול פירעון אמצעי התשלום שניתן עבורן. ייתכן מצב בו קיים רווח וירטואלי: לכאורה ניתן אמצעי תשלום עבור העבודות, אך לא בוצע בהן דבר. במקביל, ההוצאות הקבועות משולמות אף שאין התקדמות בעבודה. עבודות אלה אינן חלק מהכנסות המרפאה ואת ההוצאות בגינן יש לחייב.

8. ניהול וייצוג מול הבנק

לתאגיד קיימת מערכת יחסים שוטפת מול הבנק ולכן חשוב לשמור על רמת אמון גבוהה . אמון מול הבנק מבוסס בעיקר על שקיפות ועמידה בהתחייבויות הקיימות. מידי תקופה מומלץ להיפגש עם נציג הבנק ולבחון האם ההסכם מול הבנק תואם את הצרכים של התאגיד, לבחון מהן אפשרויות המימון הנוספות האפשריות במסגרת הבנק. בנוסף, רצוי מידי תקופה לבצע סקר שוק בין הבנקים השונים ולנסות להביא לידי ניהול אופטימלי של גובה העמלות שהתאגיד משלם לבנק.

באופן שוטף נדרש לבצע ניהול נכון של יתרת המזומנים בבנק. יש לקחת בחשבון את תזרים המזומנים הצפוי בכל נקודת זמן, לעקוב אחר תקבולים מלקוחות למול תשלומים לספקים ולבעלי חוב. במקרה של הרחבת מקורות המימון, יש להתאים את תקופת האשראי לצורך העסקי. במידה והתאגיד מתכנן הרחבה של הפעילות העסקית, יש לקחת בחשבון מהו תזרים המזומנים הנדרש על מנת להוציא את התוכנית לפועל. במרבית המקרים, בראשית התוכנית העסקית תזרים המזומנים הצפוי הינו שלילי ולכן ייתכן שבמקרה הנ”ל נצטרך לפנות אל הבנק על מנת להרחיב את מקורות המימון של התאגיד. בשלב זה, לרמת האמון של הבנק בתאגיד קיימת השפעה לגבי היכולת לקבל מימון וכן לגבי תנאי האשראי.

9. ניהול כוח אדם

ניהול ההון האנושי הוא אחד מאבני הבסיס להצלחתו של התאגיד. ראשיתו של ניהול ההון האנושי מתחיל בתהליך הגיוס של העובדים. בעת תהליך הגיוס, נדרש לבחון האם אכן קיים צורך לגייס עובד חדש. במידה וכן, נדרש לקבוע מראש מהם הקריטריונים הנדרשים מהמועמדים על מנת להתאים את העובד לתפקידו. יש לזכור כי גיוס עובדים מעל הנדרש הוא אחד מהגורמים המרכזיים להפסד של המערכת.

את תנאי ההעסקה יש לעגן מול העובד בהסכם חתום על ידי העובד והארגון. במסגרת הסכם ההעסקה יקבעו בין היתר: גובה השכר וההטבות הנלוות אליו זכאי העובד (בונוס, הפרשות סוציאליות, תשלום בגין שעות נוספות וכדומה). קיום חוזה מול העובדים מעגן את יחסי עובד- מעביד ומצמצם את החשיפה של הארגון לתביעות.

ניהול מוצלח של כוח אדם בארגון מבטיח התאמה בין כמות העובדים הנדרשת לכמות המשימות הקיימות (ניצול יעיל של מצבת כוח האדם) . בנוסף, מיומנות והכשרה מתאימה של העובדים יסייעו לקידום מטרות הארגון. התאמה של העובד לתפקידו הינה חלק בלתי נפרד מתהליך הגיוס אך הדבר נדרש גם באופן שוטף. משמעות הדבר היא שיש לקיים הכשרות שוטפות והדרכות פנימיות/ חיצוניות עבור העובדים.

אחת מההוצאות המרכזיות של הארגון הינה שכר עובדים.  אי-לכך, נדרש מידי תקופה (לדוגמא בעת התכנון התקציבי השנתי וכן במקרים של תכנון  תוכנית עסקית), לבצע בקרה על מצבת כוח האדם. במסגרת זו נבחן האם קיים איזון ביחידות השונות בין היקף העבודה לבין כמות המשימות הנדרשת  ננסה לאתר יחידות בהן קיימת “אבטלה סמויה”, דבר אשר עשוי להוביל לתהליך של התייעלות ו/או הקצאה מחדש של משימות לעובדים. במסגרת זו יש לבדוק האם השכר תואם את הכשרתו של העובד, את רמת שביעות הרצון של העובד מתפקידו ואת רמת הנאמנות שלו לארגון.

השקעה נכונה בהון האנושי, ניהול אופטימלי של מצבת העובדים והירתמות  העובדים למטרות הארגון, עשויה לתרום להגדלת ההכנסות והרווחיות.

10. ניהול סיכונים, ייעול ושיפור תהליכים

יש לבצע ניהול סיכונים בשני מישורים עיקריים: ניהול סיכונים תפעוליים וניהול סיכונים פיננסיים.

ניהול סיכונים תפעוליים מתאפשר לאחר מיפוי התהליכים העסקיים והתפעוליים של התאגיד. בעיה או חשיפה בתהליך התפעולי עשויה להשפיע באופן ישיר או עקיף על התוצאות הכספיות של החברה ועל הדיווח הכספי.

עבור כל תהליך תפעולי, מומלץ לבדוק האם הוא מקיים את המטרה, מהן הבקרות הנדרשות וזיהוי של נקודות כשל אפשריות בתהליך. לאחר מכן יש לבדוק מהן הבקרות הקיימות בפועל, האם הן מספקות את המענה הנדרש למול נקודות הכשל הפוטנציאליות ובמידת הצורך לעדכן את הבקרות הקיימות.  תהליך זה מאפשר בדיקה מקיפה של היעילות התפעולית לצד חשיפה פוטנציאלית לפגיעה או חוסר יעילות כלכלית.

ניהול סיכונים בתחום הפיננסי מתייחס בעיקר לסיכוני אשראי, סיכוני שוק וסיכוני מטבע. קיימים כלים שונים על מנת לצמצם את החשיפות הנ”ל. לדוגמא: צמצום של חשיפה לשינויים בשער החליפין יכול להתבצע באמצעות יישום מדיניות ביצוע עסקאות הגנה. הנושא רלוונטי בעיקר לתאגיד הרוכש מלאי בהיקף משמעותי, במטבע זר שאינו מטבע הפעילות העיקרי שלו.

11. בניית תכנית עסקית, תוך בדיקת כדאיות כלכלית

צמיחה של הארגון תלויה גם בהרחבת השירותים המוצעים ללקוחות כיום, תוך הבלטת הערך המוסף שהתאגיד מספק ללקוחותיו, וכן, בזיהוי הזדמנויות עסקיות וכניסה לתחומים נוספים המשיקים לפעילות הקיימת.

קבלת ההחלטה האם להשקיע בפרויקט חדש, דורשת בנייה של תכנית עסקית, אשר במסגרתה נדרש ביצוע סקר שוק, הגדרת אוכלוסיית הלקוחות הפוטנציאלית, בחינת המתחרים, בניית תחזית מכירות, תחזית ההוצאות לרבות התייחסות לסוגיות של כוח אדם והכשרתו, ניתוח החזר השקעה ונקודת הרווחיות.

12. ניהול ספרים ודיווחים לרשויות

• כחלק מהניהול הכספי נדרש התאגיד לעמוד בהוראות ניהול ספרים וכן למלא אחר ההוראות הרגולטוריות, לדוגמא: דיווחים חודשיים למוסדות (מס הכנסה ומע”מ) וכן עמידה בהנחיות הרגולטור בהתאם לענף הרלוונטי, לדוגמא: תקנות של משרד הבריאות. אי עמידה בהוראות החוק ובתקנות עשויות לחשוף את התאגיד לפסילת ספרים ותשלומי קנסות.
• דוח רווח והפסד –

דוח רווח והפסד הוא פרי פיננסי של העשייה. לצורך דוח זה אנו אוספים את כל הנתונים לכדי דוח שהתוצאה שלו הוא הרווח ,או חלילה, ההפסד הכספי של התאגיד.

תחילה אוספים את ההכנסות (לפי קטגוריות רצויות) ומיד (ורצוי במקביל) בוחנים את עלות ההפעלה. כל זאת ע”מ לחשב את הרווח התפעולי. ממשיכים באיסוף הוצאות ההנהלה והכלליות ומחשבים את הרווח לפני הוצאות מימון. אוספים את הוצאות המימון ומחשבים את הרווח לפני מס, שעבורו אנו עובדים כ”כ קשה.

במסגרת ההוצאות ישנן כאמור הוצאות קבועות, שקיימות בלי תלות בהכנסה (כגון: שכ”ד, מסים עירוניים ועלות שכר רוב הצוות האדמיניסטרטיבי) והוצאות משתנות- המשתנות עם ההכנסה (כגון: שכר רופאים, עלות החומרים ועלות המעבדה).

להלן מוצג דוח רווח והפסד סכמתי (התוצאות הן אקראיות), אשר חלקו העליון דן בתוצאות הפעלת המרפאות וחלקו התחתון מביא את השפעת הוצאות ההנהלה והכלליות. ( האחוזים הם מתוך המכירות).

לאחר היכרות עם המונחים הפיננסיים הבסיסיים, נעשה צעד ראשון לניהול עצמו.

בשלב זה נערוך היכרות עם התאגידים הדנטאליים ועם החזון והמציאות בתאגידים הדנטאליים:

גידול פלח השוק הדנטלי התאגידי

לפני יותר מ- 20 שנה נהגו לומר שאם התאגידים הדנטליים בישראל יתפסו נתח של 3% מתחום הטיפולים הדנטליים, ענף זה יתמוטט. חלפו השנים והיום נפח עבודה זה מתקרב ל- 40% (רובו בידי מרפאות השיניים של קופות החולים).

ברבות השנים, מאז “תיקון שטרית”, ניכרו השפעות התאגידים: ניתנים טיפולי שיניים רבים יותר לציבור הרחב, ובעיקר לציבור שנמנע מלדאוג לשיניו.  ישנן יותר מרפאות. רמת טיפולי השיניים בתאגידים  עלתה, כשהיא מלווה בבקרה, הן של המנהל האחראי והן של משרד הבריאות, והחשוב מכל, התחרות הביאה להאטה משמעותית בעליית המחירים. כיום, התאגידים ורופאי השיניים חיים בשקט יחסי ומשרד הבריאות הרוויח את העלאת רמת רפואת השיניים. ברור כי התאגידים, שמשרד הבריאות והר”ש חששו מקיומם, נהפכו מנטל לנושאי הדגל בהעברת שינוים ברמת האיכות בתחום רפואת השיניים.

על מנת להכיר את מסגרת הפעולה ותכולת הענף עלינו להכיר את:

השפעת החזון והמציאות בענף הדנטלי על הניהול הכספי

הדגשנו מעלה כי חובה עלינו להתייחס לשינויים הטכנולוגיים העמוקים בתחום רפואת השיניים, הן מבחינת הניהול הכולל והן מבחינת הניהול הכספי. לעניות דעתנו, מי שלא יעלה עכשיו על הגל הטכנולוגי ימצא את עצמו מהר מאוד מחוץ לתחרות. הדבר מקבל משנה חשיבות בעקבות מהפכת הרישום התלת-ממדי של הפה. (בתקופות אחרות היה מדובר או יהיה מדובר במהפכות אחרות).

הבה ננתח זאת לפי חלק מהמקצועות הדנטליים :

אורתודונטיה – נשענת בין השאר על גדלים, מידות וזוויות. לכן, היא אחת ה”נהנות” העיקריות מהרישום התלת-ממדי של הפה.

אנדודונטיה – הרישום התלת-ממדי יציג לכל רופא את סוד מבנה תעלת השורש והרישום הדיגיטלי שלה.

אסתטיקה – אנו רחוקים מרחק זמן קצר מפתרון המתקרב לשלמות מבחינת התוצאה האסתטית, מהירות הטיפול וטיב הטיפול. ככל שמערכת ההדמיה מדויקת יותר, אנו מתקרבים יותר למהפכה טיפולית.

דיאגנוסטיקה ותכנית טיפול – מהפכה רבת עוצמה כבר מתחוללת כאן ואף תמשיך בעתיד. היום, יותר מתמיד. ברור שמתפתח מקצוע דנטלי חדש, מרתק ומתגמל בצורה מפתיעה. כמות ועוצמת האמצעים הנמצאים בפיתוח תדרוש מיומנות והתמסרות מוחלטת לנושא. תיאור זה שמרני לטעמי. התיאור המדויק יותר הוא שמהפכה רבת עוצמה זו עלולה להוציא בעלי מקצוע רבים מיכולת העיסוק בתחום זה.

השתלות –זהו המודל הראשון לחיקוי בתחום המהפכה של הרישום התלת ממדי של הפה,  שאליו יש לשאוף בכל ענף רפואת השיניים. יותר רופאים בעולם הגדול עוסקים בהשתלות ובישראל אף יותר מאשר בארצות מערביות רבות, זאת לאחר הכשרה מתאימה וקצרה יחסית.

שיקום על גבי שתלים – שיקום על גבי שתלים נהפך לנחלת הרבים. יותר רופאי שיניים מצטרפים לעוסקים בשיקום על גבי שתלים, והיצרנים משכללים את המוצר והופכים את הפעולה לקלה יותר ונגישה ליותר רופאי שיניים. יותר ויותר קורסים   ניתנים בתחום ומכשירים אוכלוסיית רופאים רבה לעסוק בו. בעתיד הקרוב, ישלים תחום זה את המהפכה שתפשט את הליך השיקום ותעשה אותו שווה לכל נפש.

שיקום – תחום זה הוא עדיין מקור ההכנסות העיקרי במרפאת השיניים. השיקום על גבי שתלים (קבועים או נשלפים) נמצא בהתפתחות בתחום האסתטי . E-max זירקוניום כובשים נתחי שוק גדלים והולכים. שינויים גדולים יחולו בתחום המעבדה. רבים מהתהליכים המסורתיים בתחום יצירת הכתרים במעבדה נעלמים, והכיפה הדיגיטלית ובקרוב הכתר הדיגיטלי תופסים ויתפסו את מקומם. תוחלת החיים המתארכת והמודעות לבריאות הפה גורמות לכך שיותר אנשים נשארים עם השיניים בפה (באופן מלא או חלקי), דבר המבטיח שתחום השיקום יצמח וידרוש יותר ויותר התמקצעות.

אנו רואים כי אין כמעט תחום שלא עבר או עובר מהפכה הדורשת משאבים כספיים רבים, אבל הכרחיים, אך עם תשואה כספית מבטיחה. לחזון ואף למציאות בענף הדנטאלי יש השפעה ניכרת על זמינות ועוצמת המשאבים הכספיים ועל הניהול הכספי הכללי.

כל התכניות נגזרות מההצלחה הנדרשת להשגה – הבה נתמודד עם נגזרות ההצלחה:

נגזרות ההצלחה – השלכה מהניהול הכללי לניהול הפיננסי

“מאז שלמדנו לשאול אנו שואלים: מה הם אותם הערכים המביאים בני אדם להצלחה? לתוצאות יוצאות דופן וממשיות? האם יש דפוסי פעולה להצלחה? היכן “קונים” את הידע והמיומנות הנדרשים לשם כך? כל אחד יודע כי הערכים ודפוסי הפעולה להשגת ההצלחה, מתחילים במיקוד במטרה ובנחשולי אנרגיה עוצמתית שמופנים למטרה זו. נוסף על כך, ברור לנו כי אנו צריכים להיות מצוידים ברצון עז להישגיות, להעצמה עצמית, להעזה, לנחישות, ליוזמה (אך גם לאחריות), למעורבות ולפתיחות. אם כך, השאלה היא איך ומאיפה אנו מביאים את האנרגיות הממוקדות בעוצמה שעמן נוכל לטפל בערכים החשובים ליצירת פריצות דרך. מתוך ניסיון החיים אנו למדים כי בראשית הדרך אנו מובלים על ידי כוח הרצון, שיריביו האמיתיים והמרים הם אכזבות, קשיים ומכשולים. הכלים הבסיסיים והיחידים כמעט העומדים לרשותנו לטפל באותם קשיים ומכשולים הם עוצמה פנימית והגדרת יעדים מדויקת. כאן נמצאת תחילת הדרך והשלבים הראשונים בהתהוותם של מנהלים  ושל שיטות ניהול.” (לקוח מהספר “הצלחה היא מסע ולא יעד”).

בבואנו לדון בניהול כספי של תאגיד, אנו חייבים לעצמנו דיון בהצלחה הטוטאלית הכללית של התאגיד ומשם לגזור על הניהול הפיננסי, שהוא אחד הכלים החשובים להשגת אותה הצלחה.

המתכון להצלחה, המיושם אצל רבים מאלה שהצליחו או מצליחים, כולל אמונה באופן מוחלט בחלום (שלהם), התמקדות במטרות (שלהם) והחשוב מכול – התמדה ועקשנות. על המנהלים להכיר בעובדה שבכוחם להציב יעדים ולכבוש אותם ולהפוך את החלום  למציאות. זאת ועוד, המנהלים יודעים כי החלום ייהפך להצלחה כל עוד ימציאו את עצמם מחדש, יחשבו בגדול ויישארו מחויבים לצוותי העבודה שלהם, ולכך השפעה מוחלטת על הניהול הפיננסי.

מבחינה עסקית, השוק שבו אנו פועלים מעוצב על ידי כוחות תחרותיים ואלה הם:

כוח הלקוחות ונאמנותם לתאגיד, כוח הספקים והתלות בהם (הכוללים חברות ביטוח דנטאליות), איום המוצרים והפתרונות המקבילים או התחליפים, איום המתחרים החדשים היכולים לחדור לשוק, ובמקביל עוצמת התחרות הקיימת ופוטנציאל ההפרעה שלה.

האמצעים העומדים כיום לרשות האסטרטגיים (או הנמצאים בחזית השיווק, הייצור והאדמיניסטרציה) להוציא לפועל את רצון המנהלים, שינו את הכללים ואת העקרונות של התחרות בצורה כל כך קיצונית, עד כי יש לנסחם מחדש, ולא ניתן להסתפק רק בהגדרה מחדש.

מאחר שתופעת התחרות אינה עומדת לעבור מן העולם בעתיד הנראה לעין, חיוני להבהיר את תפקידם של התחרות והעימותים המסחריים מבחינה אסטרטגית.

נעז ונאמר, כי מכיוון שהסביבה האופרטיבית התמזגה בתוך הסביבה האסטרטגית, קובעי המדיניות (כמו הנהלות החברות למשל) דורשים כיום את התכלית האסטרטגית שבעבורה הם הפעילו את החברה (או את כוחם). לכן, אם הפעלת הכוח או החברה אינה צפויה להביא את התוצאה הברורה שלה קיוו, הדברים לא יאושרו  מראש בדרג הניהולי. ברור מאליו שלכך השפעה מכרעת על הניהול הפיננסי כמו על נושאי ניהול רבים אחרים, זאת בין השאר משום שדברים אלה משפיעים לא רק על מנהלים מערכתיים, כמו מנכ”לים, אלא, ישירות גם על מובילי המשימה הטקטיים, כמו למשל מנהלי השיווק, הייצור והאדמיניסטרציה.

בקיצור ובפשטות, כיום דורשים קובעי המדיניות את התכלית האסטרטגית שבעבורה הם הפעילו את התאגיד.

רפואת השיניים עוברת שינויים רבים עם כניסתן לשוק של טכנולוגיות חדשות, ובמקביל הציבור דורש רפואת שיניים מתקדמת. קיימת דרישה לאיכות טיפול טובה המלווה ביכולות טכניות טובות. הסיבות המרכזיות הן הטכנולוגיה המתקדמת , (הן בתחום המכשור והן בתחום החומרים), והפתיחות של רופא השיניים. כפי שכבר ציינו בפרק זה – הטכנולוגיה מאפשרת להשיג הצלחה במספר צעדים הרבה יותר קטן, תוך השקעת משאבים חומריים רבים,  ולכן השפעתה מהותית על הרווחיות, על תזרים המזומנים ועל נושאים פיננסיים נוספים.

מיקוד מבצעי של ערך אסטרטגי הוא גישת פעולה. הכוונה היא שננקטת פעולה שבדיוק לה נזקקים, שכן אין ברשותנו משאבים וזמן מיותרים. (מיקוד הוא תהליך שבו התמונה מתחדדת. תהליך המיקוד מבוסס על מידע שמגיע מכל הסביבות החיצוניות הרלוונטיות. ככל שהמידע הרלוונטי רב יותר, כך התמונה מתחדדת יותר).

אם התאגיד השיג את המטרות שתרמו לתוצאות העסקיות הכוללות שהציבה לעצמה מועצת המנהלים, החברה פעלה בערך אסטרטגי גבוה.

בזמן הביצוע, ההחלטה על מה להתמקד היא של המנהל, לכן הדבר המתבקש הוא להעריך כל מצב לפי הקשר האסטרטגי של הבעיה כולה וכך להגדיל את המתאם בין הפרשנות שלו לתכלית האסטרטגית שהוא נדרש להשיג. לכן , בהתחלה, במידת האפשר ייבחרו פעולות בעלות תועלת אסטרטגית גבוהה ובהמשך, כנראה, משימות שתכלית ההישג שלהן לא תהיה אסטרטגית לא יעלו כלל להחלטה לבצען.

בבסיסו של המודל העסקי הרצוי (והמודל הפיננסי התומך) מצויים ארבעה גורמים שיקבעו את פוטנציאל הרווח שלו: יעילות, ייחודיות, התאמה ומאיצי רווח.

פיתוח עסקי נכון מיישם את אסטרטגיית החברה עוד משלבי תכנונו. הפיתוח העסקי מתחיל בשלב מחקר השוק ועובר דרך הניתוח התחרותי והחשיבה האסטרטגית הכללית. זהו תהליך מתמשך, שליבתו היא לימוד מתמיד של השוק והבנת הצרכים שלו, הקשיים בו, הפערים המצויים בו, פעילות המתחרים וההזדמנויות שהוא מציע. הפיתוח העסקי נעשה בצמוד ל”שטח” – למציאות. הוא מכיר את המגמות המובילות בעולם העסקים הרלוונטי, משפר את הדרוש ותר אחר הזדמנויות עסקיות שלא בשלו, או שלא הצליחו, או שלא זוהו – כדי לנצלן במהירות וביעילות. נושא זה של הפיתוח העסקי הוא מ”הזוללים הגדולים” של המשאבים הכספיים – אך טומן בחובו מנופי הצלחה רבים.

אם הרווחים אינם מאפשרים פיתוח מהותי של העסק, פירוש הדבר דריכה במקום ואף הפסד לאורך זמן. לכן אנו חייבים להכיר טוב את מתחרינו ולפתח תחומים חדשים תוך כדי ניהול עסקי הליבה. בתאגיד הדנטאלי יהיה מדובר למשל בסוגי טיפולים נוספים.

במסגרת הפיתוח דנים בגידול עתידי – זאת במטרה להעלות את יכולת הייצור במרפאה ואת הרווחיות שלה תוך כדי התמקדות במתן טיפול טוב יותר ויעיל יותר . מטרה נוספת היא שותפות עם הלקוח לשיפור יעילות המקצוע, להעלאת יכולת הייצור במרפאה. כל זאת מלווה בפתרונות חדשניים ,יעילים ואיכותיים, תוך שמירה הדדית על קודי האתיקה והמוסר.

במסגרת הוצאה לפועל של המדיניות יש לאמץ גישה ממוקדת-לקוח תוך התמקצעות בנושאים רבים, הרחבת השוק על ידי הצעת טיפולים בעלי ערכים מוספים ושירותים, הגדלת פלח שוק הטיפולים בשיטות מגוונות וחדישות (החל בהכשרת מנהלים, עובדים אדמיניסטרטיביים ועד כניסה לתחומים שבהם יש עבודה נוספת כגון הלבנות שיניים), העמקת נאמנות הלקוח על ידי בניית תכנית המשתלמת ללקוח ולתאגיד, “בניית תיק” של מוצרים בלעדיים או שיש לנו בהם יתרונות משמעותיים והעמדתם לרשות המטופלים, הגדלת יכולת המכירה הן בהיקפי הטיפולים הנמכרים והן בשירותים נוספים, זאת תוך שימוש נרחב בהרגלי המטופלים ומיקוד מאמצי המכירה שלנו ולשיפור השירות. במסגרת אותו גידול עתידי יש להמשיך לרדוף אחר יוזמות משלימות להאצת המכירות והטיפולים ולהעביר באופן רצוף ערכים איכותיים למטופלים.

לצד הפיתוח העסקי ושימוש בטכנולוגיות מתקדמות ניצב רופא השיניים הממוצע, אשר חונך בד”כ במסגרת הלימודים ובשנות עבודתו בחינוך שמרני. אמנם שמרנות זו של הרופא היא המובילה אותו לתת  טיפול מעולה בחומרים, בכלים ובציוד הקיים, אך הכניסה לעולם הדנטאלי החדש השואבת משאבים רבים וזמן רב, חייבת להתבסס על מערכת עובדת ויציבה, אשר על גבה, צעד אחר צעד , יתבסס השינוי.

המצוי בחיי היום יום במרפאות שיניים תאגידיות

לצורך הדגמה ופיתוח נושא לכדי תכנית עסקית, נעמיק בהכנסות הנובעות מהשוק הפרטי ומהשוק הביטוחי. יחס מבנה הלקוחות מבוטחים/פרטיים בתאגיד, בליווי העובדה שהמחיר האפקטיבי של הטיפולים יורד  עם גידול פלח הביטוח, מחייב אותנו, בתאגיד, לבניית תכנית עבודה חדשה המתאימה למצב החדש. לאותו היקף טיפולים, ההכנסות בתעריפי הביטוח הם הנמוכים ביותר, משמע, שבאחוזים מרכיבי ההוצאות גבוהים יותר והרווח התפעולי יורד. בחלק מההוצאות לא ניתן לחסוך, כמו בשכר הדירה ובארנונה, ובחלק אחר ננסה לחסוך, כמו למשל בהוצאות השכר (אם לא בשכר עצמו, לפחות בהיקף שעות העבודה). התכנית הנכונה תתאים את ההוצאות לתפוסת הכיסאות, אך יותר מכל יש לחפש מנועי צמיחה שיפצו על הפגיעה במחזורי המכירות והרווחיות. נושא זה של טיפול ביחסי מרפאה ביטוח הוא רק דוגמא לטיפול האינטנסיבי והרצוף הנדרש לאחזקה שוטפת יומיומית במרפאה.

בתאגידים רבים נוהגים להעריך את ביצועי מרפאת השיניים במונחים של הכנסות או מחזורי מכירות, אך הניסיון מוכיח כי המרפאה יכולה לגלגל מחזורי מכירות מרשימים בכל חודש, ולסיים את החודש בהפסד. לכן, יחד עם הדיון בהכנסות נערוך דיון גם ברווחיות.

הגורמים המרכזיים המשפיעים על גובה המחזורים הכספיים ועל רווחיות המרפאה:

1. סוגי הטיפולים – תלות קריטית הן על מחזור המכירות והן על הרווחיות. ככל שאחוז הטיפולים המשמרים גבוה יותר ביחס לטיפולי הכירורגיה, השיקום, האורתודונטיה והאחרים, סביר כי המרפאה תהיה פחות רווחית ולהיפך. טיפולי הכירורגיה ושיקומי הפה המלאים הם המובילים בין הטיפולים הרווחיים, ובגדול, כמעט תמיד, הטיפולים אצל המטופל הפרטי הם ריווחים יותר מאשר אצל המטופל המבוטח.
2. מיקום המרפאה – קובע בין השאר את מבנה הלקוחות הפוטנציאלי ומשפיע באופן מהותי על מחזור המכירות, כמו על הרווחיות.
3. גודל המרפאה – אנחנו זקוקים לשטחים כוללים לא קטנים לטובת המרפאה (כיום לפי כ- 50 מ”ר לכיסא – ע”מ לענות לכל דרישות המרפאה). לגודל המרפאה ולמספר כיסאות הטיפול השפעה חשובה על מחזור המכירות.
4. ותק (גיל) המרפאה – חשוב ביותר והשפעתו ניכרת הן על מחזור המכירות והן על הרווח.
5. מומחים במרפאה – למומחים ולסוג ההתמחות השפעה עיקרית על הרווח אך גם על מחזור המכירות.
6. מקור המטופלים – עבודה עם מבוטחים ו/או לקוחות פרטיים ו/או אחרים (כגון תיירות מרפא או רפואה אסתטית למשל), ומגוון הטיפולים שיכולים להינתן ללקוח המבוטח שאינם מכוסים ע”י הביטוח, משפיעים על רווחיות המרפאה. עבודה מול חברות ביטוח יוצרת כידוע רווח נמוך מאד ובחלק מהטיפולים אף להפסד. הפסד (או רווח נמוך מאד), הוא תמרור אדום המחייב מאמץ חילופי ובד”כ דורש השקעת משאבים חומריים ואנושיים שלא תמיד הם בנמצא.
7. מחירי המרפאה – המאבק הוא בין מחיר נמוך להיקפי עבודה גדולים. גביית מחירים נמוכים גורמת לכאורה לרווחיות נמוכה ולמכירות גבוהות יותר, ולהיפך. יחד עם זאת כדאי לשים לב כי גביית מחירים גבוהים מדי, עלולה להביא לקריסה במכירות הטוטאליות של תכניות הטיפול, וכך לגרום לירידה ברווחיות. לכן יש לעבוד ברמת מחירים נכונה (לאחר כל ההנחות), כזו שמתאימה לאזור העבודה שלכם.
8. הוצאות שכר – מדובר בהוצאה המשמעותית ביותר שיש למרפאה. עלינו לוודא כי יחד עם הוצאת השכר לצוות האדמיניסטרטיבי, הסיועי והרפואי נשמרת יעילות גבוהה בניצול משאב זה. לגבי הרופאים יש מקום לבחון את התפוקות באופן רציף. שכר כפונקציה של ההצלחה הוא אחד הכלים המשפרים את הרווחיות. (כנ”ל גם לגבי קבוצות עובדים אחרות). יש להדגיש כי שכר העובדים האדמיניסטרטיביים הוא למעשה פונקציה של כמות שעות העבודה. בחלק מהתאגידים הוא מגיע לרבע מהכנסות התאגיד (למנהלות, פקידות וסייעות) ויכול לגלוש אף לשליש מההכנסות. לסעיף זה השפעה מכרעת על הרווחיות.
9. גבייה – מחזורי המכירות והרווח הם תאורטיים כל עוד לא מומשו והפכו  להכנסות בפועל. לשם כך עליהם להיות מלווים בפעולות גביה בפועל, כלומר מקבלת התשלום ומימושו. אם יש משהו שגורם לירידה דרסטית ברווחיות ומשאיר אותה ברמה תאורטית בלבד זו גבייה לא נכונה ותשלום עבור טיפולים והוצאות מעבדה שלא שולמו ע”י הלקוח. ההבדל בין אשליה אופטית למציאות טמון בגבייה, ועל אשליה אופטית לא בונים תכנית עסקית.
10. חומרים ומעבדה – ראה דיון קודם.
11. תפוקת טיפולים – יש למצות את זמן הטיפולים עד תום ולבצע טיפולים יעילים. ככל שנזמין את הלקוח למספר רב יותר של מפגשים לאותו טיפול- נעבוד ביעילות נמוכה והרווחיות תרד .
12. הוצאות שיווק ופרסום – יש הגורסים כי על התאגיד לחשוב על שיווק ופרסום ועל הוצאת  אחוז מסוים ממחזור המכירות שלו על כך. בכדי להשיג לקוחות חדשים למרפאה וכדי לשמר את הקיימים. כמו כל הוצאה ,גם הוצאה זו  חייבת להבחן במונחים של עלות/תועלת, כלומר יש לבחון את כמות  המכירות שנוצרו בעקבות הפרסום הספציפי. הוצאת הפרסום יכולה להיות מהותית ויש תאגידים שהתמוטטו בגלל הפרזה בהוצאה זו.
13. ניהול כלכלי נכון – אדמיניסטרטיבי, כספי ושיווקי. זהו סעיף כללי אשר כל מטרתו לומר כי ישנם נושאים נוספים שעליהם לא הרחבנו .
14. מהלכים טקטיים ואסטרטגיים – מהלכים טקטיים כגון הוספת אמצעי ייצור, משמרת נוספת, או עובד נוסף לא צפויים להגדיל באופן משמעותי את רווחיות המרפאה וזאת לא המהפכה לה ייחלה המרפאה. לעומת זאת, מהלך אסטרטגי נכון, ולו גם אחד, יכול לשנות את התמונה מהקצה אל הקצה. להלן מספר דוגמאות: התמקדות בסוג טיפולים מיוחד וריווחי (כגון שתלים), העלאה משמעותית במחירים (גם ע”י הצגת אלטרנטיבות יוקרתיות יותר), הגדלת פלח הטיפולים הפרטיים ע”ח הטיפולים הביטוחיים,  שיפור מיומנות צוות המרפאה בסגירת תכנית טיפול וכד’. כל אלה ועוד הם אלה שיכולים להפוך את המרפאה למשגשגת. ראו  פרוט לסעיף זה בהמשך.

חוקי יסוד הקשורים לבסיס הנתונים המצטבר בעולם המספרים בתאגיד

כאשר מנתחים בסיסי נתונים רבי נתונים, ניתן למצוא חוקי יסוד מאד ברורים. במאמר זה נתייחס אליהם כאל “חוק המספרים הגדולים”. דוגמא פשוטה לחוק יסוד בתאגידים הוא הקשר שבין מספר הבדיקות להכנסה. ככול שתהיינה יותר בדיקות, סביר כי ההכנסות תעלנה. חוק נוסף אחר (המשתנה בין תאגיד לתאגיד) קשור ליחס המצוי בין ההוצאות הקבועות וההוצאות המשתנות (בהרבה תאגידים הם דומים מאד). באמצעות חוק היסוד הראשון ניתן לאמוד ולהשפיע על הכנסות המערכת בדיוק רב. באמצעות חוק היסוד השני ניתן להשפיע על הגדלת רווחיות התאגיד, בין השאר ע”י בחירת מגוון טיפולים נכון. חוק יסוד נוסף בניהול מרפאת שיניים בתאגיד הוא שיש לדעת לנהל את המערכת בידיעה שכוח האדם בה משתנה ואף על פי כן יש לחתור להישגיות מקסימלית בהינתן שזה המצב.

לתאגידים שונים חוקים נוספים משלהם ויש לאתר אותם ולפעול על פיהם.

לצורך בניית תכנית לשיפורי המערכת, יש להכיר את חולשות המערכת ולבנות את מערכת השיפורים. לאחר ובמקביל לביסוס המערכת, יש להכיר את מנועי הצמיחה ולהשתמש בהם להשגת היעדים .

תכנית לשיפורים ולביסוס הקיים במרפאת השיניים:

קודם להכנסת מנועי צמיחה חדשים, יש לשפר כל תת מערכת קיימת, זאת עם תכנית מפורטת. אחת מרבות מוצגת מטה כדוגמה:

הכוונת הרופאים לגישה עסקית – ללא פגיעה באיכות הרפואית.

שיפור יכולות הרופאים הראשיים – הדרכתם למכירת תכניות טיפול ולקביעת יעדים והשגתם. באותן מרפאות בהן יש רופאים ראשיים יש אפשרות להעלאת היכולת הרפואית של המרפאה.

שיפור יכולות המנהלות האדמיניסטרטיביות – לשיפור יכולת הניהול ויכולת המכירה במרפאה . המנהלות הן לב ליבה של המרפאה. יש להן תפקיד קריטי בתוצאות המרפאה ויש להשקיע בהן ככל האפשר.

שיפור יכולות  הצוות האדמיניסטרטיבי והסיועי – ההשקעה מחזירה עצמה במהירות עצומה ובתוך ים התפקידים לצוות האדמיניסטרטיבי השפעה קריטית גם על רמת השרות.

שיפור יכולת המחשב והשימוש בו – יכולת איסוף המידע וניתוחו הם הבסיס המוצק עליו עומדת מרפאת השיניים, ולכן זו השקעה חשובה אך יקרה.

ניתוח העבודה מול הביטוח – לעתים זו קביעה “בין חיים למוות” של המרפאה, בעיקר באותם מקרים בהם ההכנסות מהביטוח הן דומיננטיות.

השקעה בעזרי פרסום ובפרסום עצמו – זו השקעה מסוכנת, משום שאשליית העתיד הוורוד מעיבה על הביקורת בטיב ההשקעה. רבים מן התאגידים גזרו על עצמם פסק דין מוות כאשר סונוורו מאשליית העתיד. לאור האמור זכרו כי ההוצאה מסוכנת ולכן יש לנהוג בזהירות.

שכר וקשירתו למוטיבציה ולהצלחה – בחלק מהמקרים יש אפשרות להפוך הוצאה משמעותית זו, שרובה או כולה היא קבועה ומעיקה על המערכת  להוצאה משתנה. בכל מקרה ובכל תנאי יש חובה לפקח על הוצאה משמעותית זו.

התאמת קווי האשראי – רצוי לעבוד עם הון עצמי, אך עם הפיתוח במרפאה עולה לעתים הצורך בקווי אשראי ולכך יש להיערך מבעוד מועד.

הגברת הפיקוח על ביצוע התכנית העסקית – ביצוע תכנית ללא ליווי צמוד ופיקוח עכשווי ומאוחר, כמוהו כאי ביצוע התכנית.

שיפור העבודה מול הספקים –  בסופו של דבר, הספקים הם צינור החמצן של המרפאה. כדאי לאמץ את הגישה בה הספק דואג לכל ומאפשר לכם לעשות את מה שאתם טובים בו באמת – הרפואה.

ביצוע טיפולים שאינם שגרתיים במרפאה ומימוש אלה שהם יותר ריווחים – פשוטו כמשמעו.

שיפור רמת השרות באופן רציף – רמת השרות היא הפרמטר המשמעותי ביותר במרפאת השיניים: בלעדיו אי אפשר ועצם קיומו מהוה הבסיס החזק עליו נשענת המרפאה.

שיפור הנראות והחזות – חלק מהמינימום הנדרש במרפאה. עומק ההשקעה תלוי בפרמטרים אחרים שהוזכרו כאן, משום שאין גבול ליכולת ההשקעה בסעיף זה ולכן יש למצע את כל ההשקעות ולהחליט על עומק השקעה זו.

שיפור  הגביה- כאמור, מכירה ללא גביה אינה הכנסה כי אם הוצאה.

איתור טיפולים אסטרטגיים– אותם טיפולים שמתאימים למרפאה ויהפכו למנועי צמיחה למרפאה ועל כך בסעיף הבא.

מנועי הצמיחה להשגת היעדים

על התאגיד לאתר את מנועי הצמיחה, לאמץ אותם ולהביא את קיומם לפחות לכל עובדי התאגיד ולעשות אותם שותפים לצמיחה, למשל ע”י הכרזה: “התאגיד רואה את טיפולי ההשתלות, האנדו והטיפולים המרוכבים כטיפולים אסטרטגים”.

מתוך הכרת הכלים הבסיסיים המשמשים אותנו בניהול פיננסי וניהול כללי של תאגיד (כ”א לפי גודל המערכת והדגשים אותם ציינו קודם) ובשימוש בניתוחDATA  מצטבר אנו יכולים לשפר את התוצאות הקיימות ו/או לשאוף למסקנות מרחיקות לכת היכולות לנער את המערכת לרמה של מהפכה של ממש, גם מבחינת המחזורים הכספיים המלווים בהגדלת הרווחיות.

מתוך אותו ניתוח וממודיעין אותו אנו אוספים, ניתן למצוא את מנועי הצמיחה הדומיננטיים ולהטמיעם במערכת. לצורך כך אנו בונים תוכנית עבודה מפורטת . כזכור, יש לבחון באופן מתמיד את יכולת יישומה.

בתקופה זו בישראל, נמצא כי במרפאות עם ותק סביר יש מעבר קבוע מהרפואה המשמרת והמשקמת הקלאסית לכיוון של השתלות ושיקום על גבי שתלים, עם נטייה לשיקום אסטטי יותר. בחלק מהמקרים אנו מוצאים התמקצעות לכיוון של התמקדות בהשתלות ובשיקום של לסתות שלמות.

במרפאות בהן עיקר הלקוחות הם לקוחות מבוטחים, חייבים לחשוב על הגדלת פלח הפרטיים ומכירת תכניות עם מרכיב פרטי (שאינו מכוסה ע”י הביטוח) למבוטחים. בחלק מהפעולות הרווח לפרטי (לאותה פרוצדורה) גדול בין פי 2 לפי 10 מאשר ללקוח הביטוחי. יחד עם זאת, עיתוי התשלום של חברות הביטוח טוב הרבה יותר מאשר של הלקוח הפרטי.

בתקופה זו מנועי צמיחה אפשריים, המלווים במיתוג מחדש של המרפאה, קשורים למכירות פרטיות חדשות, מכירת שתלים ללסת שלמה,  לכתרי EMAX וזירקוניה, ONLAY, שימוש בחדרי ניתוח להרדמות כלליות, שיקום ע”י תותבות על גבי שתלים, טיפולי אנדודונטיה מתקדמים, טיפולי אורתודונטיה חדישים ושימוש בחומרים חדישים עם איכויות אסתטיות מרשימות.

סיכום

בפרק זה בנושא “הניהול הפיננסי של מרפאות תאגיד” סקרנו את מהות הניהול הפיננסי בראיית הניהול הכללי של התאגיד כולו.

התחלנו בהכרת מונחי יסוד בסיסיים והכרנו את הפרמטרים המרכזיים המשפיעים על גובה רווחיות המרפאה. עשינו זאת תוך היכרות עם מספר חוקי יסוד הקשורים לבסיס הנתונים המצטבר בעולם המספרים בתאגיד.

בהמשך סקרנו את גידול פלח השוק הדנטלי התאגידי והבאנו את השפעת “החזון והמציאות בענף הדנטלי” על הניהול הכספי. הצגנו את המצוי בחיי היום יום במרפאות שיניים תאגידיות, ובקצרה דנו בתכנית לשיפורים במרפאת השיניים. לבסוף פרטנו אפשרות אחת מיני רבות של מנועי צמיחה להשגת היעדים במרפאה .

הניהול הכספי של תאגיד מבוסס על עבודה סיזיפית ולעתים רוטינית וקשה.

איתו קשה –  ובלעדיו בלתי אפשרי.