לתת בונוס, או לא לתת בונוס? זאת השאלה

הרצון ללמד אחרים כיצד לשכפל את ההצלחה שלו, מבלי להמציא את הגלגל, דחף את דר’ אברנת’י להקים את חברת הייעוץ “Summin Practice Solutions”. באמצעות חברתו ושירותי הייעוץ שלו, וכן הרצאותיו ברחבי ארה”ב וקנדה כמו גם מספר רב של פרסומים, הוא היווה מקור השראה לאלפי רופאים, והוא זוכה למוניטין של מצוינות בקרב עמיתיו. דר’ אברנת’י הוא רופא שיניים בעל הבנת המציאות ברפואת שיניים עם חזון והסתכלות לעתיד.

מתוך הספר ‘הצד העסקי של רפואת השיניים’ בעריכת: ד”ר סיגל מזור, ד”ר רפי פישר ופרופ’ יהונתן מן.

לתת בונוס, או לא לתת בונוס? זאת השאלה. התשובה הקצרה היא: “בהחלט! אולי….”. 

זה תמיד מתחיל בהודעת דוא”ל קצרה מרופא ששואל אותי כיצד לבנות מערכת בונוס. תשובתי תמיד: “תתקשר אליי כי זה ארוך מדי בכדי לכתוב, ואז תמצא את עצמך שולח לי עוד שש הודעות דוא”ל שכולן נפתחות ב”כן, אבל, מה עם…?”. 

כשזה קרה שוב ושוב, החלטתי להקדים תרופה למכה ולכתוב תשובה שתבהיר את המיתוסים, התפיסות השגויות והשקרים בנוגע למתי, איפה ואיך להתחיל או כיצד לתקן מערכת מתן בונוסים.

שימו לב שלא אשתמש במונח “להחדיר מוטיבציה” באנשי הצוות שלכם. הצוות מגיע עם או בלי מוטיבציה. אתם מעסיקים אנשים בעלי מוטיבציה; הם לא הופכים כאלה בגלל בונוסים וגימיקים. אהבתי את מה שווינס לומברדי אמר כאשר הוא נשאל איך הוא מחדיר מוטיבציה בשחקניו: “התפקיד שלי אינו להחדיר מוטיבציה בשחקנים שלי; התפקיד שלי הוא לשמור על 11 שחקנים חדורי מוטיבציה על המגרש.” שימו את האנשים הנכונים על האוטובוס הנכון ובמושב הנכון. לפעמים הדבר יצריך מכם לקבל החלטות קשות לגבי “שחרור” צוות מיותר. ישנם רק שני סוגים של אנשי צוות: אלה שזקוקים לעוד הכשרה, ואלה שעליהם לעזוב. 

הרבה יותר יקר ומלחיץ להשאיר אנשי צוות מיותרים מאשר לשחרר אותם. אנחנו לא מחפשים “כוכבים”, אנחנו בונים צוות. כבר אי אפשר להצליח בתחום רפואת השיניים אם יש לכם צוות שהוא רק “טוב”. כל אחד ואחת מאנשי הצוות שלכם צריך להיות מעולה, ומעולה מבחינת עבודת צוות טובה. לא תצליחו להתקדם הרבה אם אחד מאנשי הצוות שלכם לא יהיה מחויב ליעדים ולחזון של המרפאה שלכם. אל תחכו. פעלו עכשיו.

עקרונות לתוכנית בונוס מוצלח

כסף הוא גמול, לא תמריץ – בכדי להצליח בתהליך הזה, חייבים להיות הבעלים של העסק, ולהבין את “עסקי רפואת השיניים”. עליכם לשתף את דו”ח תזרים המזומנים ודו”ח הרווח וההפסד שלכם עם אנשי הצוות שלכם בכל חודש. הם צריכים לפתח מנטליות של “בעלות”, כך שיחושו שזה העסק שלהם, הקריירה שלהם, ולא סתם מקום עבודה. הם מחליטים מתי להעסיק אנשים או מתי לשחררם, עליכם להתייעץ אתם על ענייני תקורה ורווחיות. בחנו כל הזמן את הסיבות ל”בונוס”, למה וכיצד משלמים בונוס. אלה הם השותפים שלכם בעסק, וכשותפים צריך לחלוק אתם ב”שלל”. הבונוס שלהם הוא גמול כספי שהם מקבלים על השקעת מאמץ (ולא על משהו שהם עושים תמיד, כשיגרה). הכסף איננו תמריץ; החזון והיעד שלכם כצוות, הם התמריץ. הכסף הוא פשוט דרך לכמת את השירות שאתם מעניקים ללקוחות שלכם. אל תטעו לחשוב שתוכלו לעורר השראה בקרב אנשי הצוות שלכם באמצעות כסף. אתם צריכים להפוך למנהלים טובים יותר ולמנהיגים גדולים. תרצו או לא, אם המרפאה מקרטעת, זוהי תמיד אשמתם של הרופאים. עזבו את המצב הכלכלי, הדמוגרפיה, הצוות, המטופלים, מצב השיניים. תמיד הרופא הוא שיהיה במרכז כל אתגר שהמרפאה מתמודדת עמו. בין אם במעשה ובין אם במחדל, הרופא עצמו יצר את המצב שהוא שרוי בו. תפקידי הוא להציב מראה לפני כל רופא, ולרובכם תהיה זו הפעם הראשונה שבה תוכלו לראות את הסיבות האמיתיות ואת הפתרונות לאתגרים שניצבים בפני המרפאה שלכם.

אנשי הצוות חייבים לחוש בשליטה על התפתחות המרפאה –  תפקידכם להעסיק אותם בשל היחס שלהם, להכשיר אותם לרמה מקצועית, לתת בידיהם את הסמכות והרשות לבצע את עבודתם, ולזוז הצידה. מה שמוזר הוא שרובכם מעסיקים בגלל רמה מקצועית או מספר שנות ניסיון במרפאת שיניים, ואז מתאכזבים שוב. רפואת שיניים היא עסק קטן שמבוסס על צרכנים. תפקידו העיקרי של הצוות שלנו הוא לטפל באנשים ולעורר השראה, לא לשאוב רוק. שאיבת רוק ושימוש במחשב הם מה שקורה כשהם עושים מה שהתקבלו לעבודה בגללו. הם התקבלו לעבודה כדי ללוות את המטופלים שלי במרפאה שלנו, כך שייווצר חיבור עם מטופל שתמיד יגיע, תמיד ישלם ויפנה אלינו את כל מי שהוא מכיר. העובדים הכי גרועים שלי היו אלה שנראו מצוין על הנייר בגלל שנים של ניסיון במקצוע, אבל הם שינו כל הזמן את השיטות המצליחות שלנו לאלה שהשתמשו בהן במרפאה הקודמת שלהם, והיו להם יחסי אנוש גרועים ביותר. רוב העובדים הכי טובים שלי הם אלה שיש להם יחסי אנוש מצוינים ונכונות ללמוד. בלי תפיסות מוקדמות, בלי לשנות את שיטות העבודה שלנו, פשוט אנשים שעובדים קשה, ושמטרתם היא לגרום למטופלים שלנו לאהוב אותנו.

אין לשנות את התכנית –  המקצוע שלנו מלא במרפאות שהתחילו עם תכנית עסקית, הציבו מטרה, ואז אחרי זמן מה אנשי הצוות גילו שהרופא שינה את הכללים והם לא מקבלים שום בונוס. קצת כמו משחק הקלפים ששיחקתם עם אח גדול או אחות גדולה כשהייתם קטנים. לא משנה כמה אתה חושב שאתה מבין את הכללים כדי לנצח, תמיד אתה מפסיד כי האח הגדול משנה את הכללים לאחר מעשה. עליכם לחשוב על זה ולוודא שאינכם משנים את תוכנית הבונוס שלכם. כרופא, אתה רק חלק מהצוות, ולכן עליך לשחק ולהתנהל על פי מיטב האינטרסים של הצוות כולו.

הרופא נחשב כחלק מהצוות –  אינך מעל החוק. אתה חייל ככל החיילים. אני תמיד באתי ראשון בבוקר ויצאתי אחרון בערב. בסוף היום, פיניתי את האשפה ועזרתי לנקות את תמיסת הסבון מצינורות הסקשן. היינו צוות, וקיימתי את חלקי בעסקה. מעולם לא ביקשתי ממישהו לעשות משהו שלא עשיתי או שלא הייתי מוכן לעשות בעצמי. אם אתה מאכזב את אנשי הצוות שלך, עליך להתנצל ולהשתפר. אמות המידה שבהן אתה משתמש כדי למדוד את תפקוד הצוות שלך צריכות להיות עוד יותר גבוהות עבורך. מנהיגות והתלהבות מחלחלות מלמעלה למטה, לא מלמטה למעלה. תמיד חשבתי שאם אטוס חזרה מכנס והמטוס יתרסק, הם יילכו להלוויה, ויחזרו אחרי שעה לתפקד בלעדיי בדיוק כפי שתפקדו בנוכחותי. תמיד אפשר לראות מתי הצוות מאמץ את שיטת הבונוסים שלך ו”תופס בעלות” על התהליך. כשזה קורה, הם דוחפים אותך לייצר יותר, ומעלים רעיונות לניהול המרפאה. הם אפילו “יתבאסו” כשתיקח חופש מהמרפאה. שיטת בונוסים מוצלחת בנויה על מחויבות חדשה מצד הרופא. אתה צריך להופיע ולספק את הסחורה בכל יום, לאורך כל היום. אנשי הצוות קולטים את סימני הפעולה ממך. אל תתחיל בתהליך הזה אם אין לך אנרגיה ומחויבות להמשיך את זה לאורך זמן. 

הרופא מציב את הבונוס לפני ההכנסה שלו –  המחאת הבונוס שלנו תמיד שולמה ב-10 בכל חודש. את שכרם הרגיל הם מקבלים ב-1 וב-15 בכל חודש. המחאת הבונוס שולמה בנפרד כדי שאנשי הצוות יבינו שהבונוס מייצג מאמץ וכישורים שהושקעו מעבר למשכורת. המחאת הבונוס צריכה להיות משהו שאתם מצפים לקראת כתיבתה. 

לפני כמה שנים היתה לנו רופאה משיקגו שעלתה מהכנסה של 30,000 דולר בחודש לכ- 90,000 דולר לחודש בעקבות הענקת בונוסים. לאחר כ- 9 חודשים באסטרטגיה המאוד-מוצלחת הזאת, היא התקשרה אליי: “הבונוס הזה לא עובד בכלל. הייתי צריכה לשלם בחודש שעבר 7,000 דולר בבונוסים. אני משלמת יותר מדי כסף לעובדים שלי”, היא אמרה. שאלתי אותה אם היא עוקבת אחר אסטרטגיית הבונוסים במדויק, ואם שיעור תקורת הצוות שלה עדיין עומד על עד 25%. הזכרתי לה שבזמן שהסכום שהיא הוציאה על העובדים שלה גדל, שיעור הכספים המוקדשים לתשלומים לעובדים ירד למעשה והוריד את התקורה. היא אמרה, “כן, אבל זה פשוט יותר מדי כסף לשלם לעובדים. לא מגיע להם. שום עובד שאני מכירה לא מרוויח כל כך הרבה.” שאלתי אותה אם היא רק משלמת לעובדים 15% מעל השכר הבסיסי שלהם. “כן,” היא אמרה. הזכרתי לה שבזמן שהיא נתנה להם 15%, היא הוסיפה 85% לעצמה. על אף שניסיתי להראות לה כמה מטורף יהיה לסטות מהאסטרטגיה ששילשה את התפוקה שלה, בלמה את תחלופת העובדים והורידה את התקורה שלה ב-17%, היא הפסיקה את מתן הבונוסים. חלפו 45 יום בלבד עד שהתפוקה שלה צנחה בחזרה ל-30,000 דולר בחודש. הכסף שאתם מוציאים על שיטת בונוסים מוצלחת יהיה התשואה הטובה ביותר להשקעה. הקפידו לא לקלקל את זה.

מטרת הרופא היא שעובדיו ירוויחו הכי הרבה בעיר –  פיתחתי את שיטת הבונוסים שלנו במשך 34 שנה, כך שהעובדים שלי ירוויחו הכי הרבה בכל רחבי ארה”ב. הייתי גאה בכך שהעובדים שלי עזרו לי לשמור על תקורה נמוכה של 50% ובו זמנית לאפשר להם להרוויח יותר מכל עובד אחר שראיתי. הם קיבלו בממוצע יותר מ-3,000 דולר לעובד לחודש, בנוסף על משכורת בסיס מדהימה, פנסיה, ביטוח בריאות, שבועיים חופשה, דמי ביגוד, הכשרה מקצועית ושבוע טיול או שיט בכל שנה. עובד ממוצע עבד אצלנו כ-14.5 שנה. רובם עבדו אצלנו 20 שנה ויותר. זוהי מחויבות, זה מעיד על מרפאה בריאה.

הרופא מחויב לכל שינוי הנחוץ כדי לאפשר את הבונוס –  לרבות שינוי שעות העבודה, הפעלת שיטות חדשות, העסקת יועץ, העלאת רמת המחויבות האישית, פיטורי עובדים או השקעת כסף בתשתית. קנה לעצמך חולצה שכתוב עליה “לעשות מה שצריך”. זוהי מחויבותך החדשה. כדי לשפר את התפוקה והרווח של המרפאה, עליך ועל הצוות שלך לשפר את המחויבות שלכם. אתה היכן שאתה רוצה להיות. אם לא, אתה תשתנה. קח אחריות וגרום לכך לקרות. תירוצים אינם מתקבלים.

על הרופא לפעול במהירות כדי להרחיק עובדים לא מתאימים –  עליכם לקבל החלטות קשות, ולבצע אותן במהירות. השתהות פירושה חוסר מנהיגות וחוסר מחויבות מצד הרופא. הצד הטוב הוא שכאשר העובדים שלך רואים את המחויבות, הם יראו כיצד המנהיג שבך בא לידי ביטוי. אם זה נעשה כהלכה, תוכל לראות איך הם מסתדרים כדי ללכת בעקבותיך. תוכל לראות קונצנזוס של מחויבות. ברוב המקומות נראה כאילו לכל אחד מהעובדים יש חבל שהוא זורק סביב סלע גדול והם מתחילים למשוך לכיוונים מנוגדים. זה מעיד על חוסר מנהיגות. אם תהיה מנהיג, הם יתחילו למשוך באותו הכיוון. זה נקרא סינרגיה… כאשר 2 או 3 אנשים מבצעים עבודה ש-5-6 היו עושים. אפקט הסינרגיה הוא מכפיל כוח. הוא מצריך פחות מתח, מאמץ וכוח אדם כדי לקבל את התוצאות שקודם לכן נראו בלתי אפשריות.

הבונוס צריך להינתן לכל עובד בכל חודש –  הדרך האידיאלית לתגמל מישהו על מה שהוא עושה הוא לתפוס אותם עושים משהו שאתם רוצים, ולשלם לו. אם ממתינים לתשלום בונוס רבעוני או שנתי, זה לא מחזק את ההתנהגות שאתם רוצים שתחזור על עצמה. כפי שכבר אמרתי, אנחנו משלמים מדי חודש בחודשו, ב-10 בחודש, בהמחאה נפרדת מהשכר החודשי.

על הרופא לחדול מבארטרים –  כשאתה מחליף שירותים או פריטים אחרים, אתה מתמרן את העובדים שלכם ואף גונב מהם. אם הם מבינים איך המערכת עובדת, הם יודעים שתפוקה שאינה רשומה משפיעה ישירות על סכום הבונוס שהם מקבלים. אי אפשר לנהל שני ספרים במקביל. עליך לסמוך על שותף שיפקח על התקורה שלך ויבחן במדוקדק כיצד אתה מנהל את העסק שלך. הקפד בראש ובראשונה על היושרה שלך. התייחס למרפאה ולעובדים שלך כפי שהיית רוצה שינהגו כלפיך.לבונוס חייבת להיות היכולת לשנות חייו של מישהו –  בונוסים קטנים מניבים תוצאות קטנות. עליכם לעמוד במבחן התוצאות שנתנו לכם או להגיע מעבר אליו. רק אם תרסנו את מפלצת התקורה ותלמדו איך לנהל רווחיות, תוכלו להיות מסוגלים לשלם מספיק כדי לשנות את חייהם של העובדים. לעובדים שלי היו מכוניות טובות יותר מכפי שהיו לי, והם כנראה שלחו את הילדים שלהם לקולג’ים טובים יותר. כשמרפאות אחרות שאלו אותי איך הצלחתי לאסוף אנשי צוות ורופאים כל כך טובים, נהגתי לענות שהם מצאו אותי. היה לנו מוניטין טוב בקרב אנשי הצוות והרופאים שלנו, שנבנה על סמך הרווחים ומנטליות עידוד הבעלות באמצעות מנהיגות שקופה וניהול שמסתמך על שיטות שאנשי הצוות שלנו שיפרו כל הזמן בהתאם למשוב מהמטופלים שלנו.

הפרטים הבסיסיים של שיטת הבונוסים

חישוב לדוגמא

61,000$ ממוצע תפוקה לחודש             59,667$ ממוצע גבייה לחודש

יחס גבייה/תפוקה חייב להיות לפחות 98%

אם לא, אנו משתמשים רק בממוצע גבייה (<97%)

אם הגענו ל-98% ומעלה, אנו משתמשים בממוצע בין הגבייה והתפוקה

להלן החישוב:

61,000$

59,667$+

120,667/2=60,333$

-50,000$ BAM – Benchmark, Accounting, Management

10,333$

X15%

1550$ / 5 עובדים = 310$ בונוס לכל אחד

המוצג הינה שיטת הבונוסים “summit bonus system”, שיטה שהשתמשתי בה במרפאה שלי והוצגה בפני אלפי מרפאות לאורך השנים. היא החזיקה מעמד בלי כל שינוי, או עם מעט שינויים, במשך יותר משלושים שנה. אסביר צעד אחר צעד מה ואיך אנו משיגים בשיטה זו, ואיך ליישם את המספרים. הבונוס ניתן מדי חודש בחודשו, בסביבות ה-10 בחודש, לאחר תשלום החשבונות. כפי שתוכלו לראות, אפילו אם הבונוס משולם מדי חודש, הוא מחושב כממוצע על פני שלושה חודשים. הדבר מאפשר להתייחס לגאות ולשפל בתפוקה, וליצור מספר עקבי יותר לבונוס. הדבר גם מונע מהעובדים – נרצה למנוע מצב בו העובדים רואים שהחודש ‘הלך טוב’ – מאפשרים ללקוחות המניבים של החודש לשלם בחודש הבא (על מנת לשפר את ה”תפוקה” כביכול של החודש הבא). הדבר פוגע בשיטות הגבייה שלנו וזה לא מה שאנחנו רוצים. חישוב ממוצע של שלושה חודשים מונע מהעובדים או מהרופא לעשות מניפולציות על השיטה. בדוגמה זו נשלם בונוס לחודש מאי. אנו חוזרים ומוסיפים את התפוקה והגבייה של מרץ, אפריל ומאי כדי לקבל את סך כל שלושת החודשים הללו. אנו מחלקים בשלוש כדי לקבל את נתוני ממוצע התפוקה וגבייה, ואז מחלקים את ממוצע הגבייה בממוצע התפוקה. אנו מנסים ליצור שיטה שתדגיש שיעור גבייה של 98% או יותר. למעשה, חריג שהגבייה שלנו לא תעמוד על 100%, וברוב הפעמים היא אף הייתה יותר מ-100% בשל ההנחה טרום טיפול. בדוגמא זו, שיעור הגבייה/תפוקה היה גדול יותר או שווה ל-98%. משום כך נשתמש בממוצע הסכום של התפוקה פלוס הגבייה. אם היה לנו פחות מ-98%, היינו משתמשים בנתון הגבייה בלבד. אי אפשר לשלם כסף על משהו שלא גבית. העובדים יבינו זאת, ושיעור הגבייה יזנק באופן דרמטי. ברגע שיש בידינו המספר הסופי, אנו מחסרים את שכר הבסיס.

איך מגיעים לשכר המטרה? זכרו שאנו מכוונים להפחית את התקורה לאזור 50% (שימו לב שהממוצע הארצי הוא 67%-74%). אתן לכם כמה דרכים שאנחנו לא משתמשים בהן בדרך כלל, אבל זאת אפשרות. שכר מטרה הוא הסכום שיש לעלות עליו לפני שמשלמים בונוס כלשהו. אם תפיקו את שכר המטרה או פחות, אין שום בונוס.

1. אם אתם מכפילים את תקורת התפעול, תקבלו את הסכום המדויק שייתן לכם 50% תקורה. פשוט, אבל כמעט בלתי אפשרי ברוב המרפאות. יש פער גדול מדי בין הרצוי למצוי. לעובדים שלכם לא תהיה מוטיבציה אם הסכום לפני הבונוס יהיה כל כך גבוה עד שייראה להם בלתי אפשרי להגיע אליו.
2. חשבו את התקורה והכפילו ב-4. כך יתקבל שיעור תקורת שכר של 25%, שהוא היעד האידיאלי שלכם. ברוב המרפאות, הקטגוריה העיקרית של התקורה שהרוב מתמודדים עמה היא השכר. הסדירו את העניין הזה, ואתם כבר בדרך לתקורה מושלמת. שוב – על הנייר נראה יפה, אבל כאשר 90% מהמרפאות בכוח אדם עודף או בתת-תפוקה דרסטית יחסית למספר העובדים שיש בהן, אתם עלולים ליצור בסיס מייאש שייראה לעובדים בלתי אפשרי להשיג. עלינו למצוא דרך לעשות זאת כך שהבסיס יהיה בר השגה, מעורר מוטיבציה והשראה מבלי לגרור אותנו כלפי מטה.
3. ניתן לצפות מהו ממוצע התפוקה/גבייה לחודש לאורך השנה האחרונה ולהוסיף כ-10%, ולהשתמש בזה כבסיס. לא יגיע להם בונוס אם הם יגיעו למה שהגיעו אליו בשנה שעברה, ואם נעלה את שכרנו פי 2 לשנה בשל האינפלציה או יוקר המחיה ונוסיף כ-10% לממוצע כדי לקחת בחשבון הוצאות בלתי צפויות בעתיד, זה עשוי להיות הגיוני. אם חושבים על זה, הנוסחה הזאת לא מביאה בחשבון את הכוונה להוריד הוצאות ואת יעד מודל התקורה האידיאלי שלנו. זה נעשה בלי להביא בחשבון את יעד הורדת התקורה לשיעור תקורת יעד ספציפי. הוא עשוי להשפיע באופן שונה על תקורות ואתגרים של מרפאות שונות.

במרפאה שיש בה שכר גבוה מאוד או תקורה כוללת גבוהה, נוכל לחשב את הבסיס בדרך זו אבל להגביל את ההבדל בין הבסיס לבין הסכום שמעל לבסיס לשיעור נמוך יותר. במילים אחרות, אם התקורה הייתה טובה, היינו משתמשים במספר 15%. אם הייתה לנו תקורה ירודה מאוד לשכר, יכולנו להשתמש ב-5%  ל-5,000 או 10,000 הדולרים הראשונים ואז ב-7-10% ל-10,000 הדולרים הבאים, ולבסוף כשמגיעים למספר התפוקה האידיאלי היינו ממקסמים ב-15%. האחוז וסך הדולרים ישמשו לתשלום בונוס כאשר חושבים על יעד תקורת המטרה. הסולם ההדרגתי הזה מאפשר לכם לתת בונוס כספי תוך עידוד הצוות ועבודה לקראת יעד תפוקה עתידי ותקורה עתידית.